その他

こんにちは。習慣と思考のサクセスパートナー、檜垣孝司です。
今日はビジョンがなぜ必要と言われるか考えたいと思います。

平たく言うと、将来の夢とでもいうものになるこのビジョンですが、多くの人は自分自身のビジョンをちゃんと考えを深化させ、言語化できている人は少ないのではないでしょうか。


（１）そもそもビジョンとは何なのか
　ビジョンとはミッションを果たしていった結果見えてくる景色です。そしてミッションとは、私はなりの解釈ですが、皆さんが「使命感をもってやること」とでも言っておきましょう。もう少し詳しく言うと、皆さんの事業は、何らかの形で顧客の課題や問題を解決するために行っているはずです。顧客は自分自身の生活や事業に何らかの課題、問題がありそれを解決するために、皆さんの商品やサービスを購入するわけです。そこで、皆さんが顧客の課題、問題をどのように解決し、顧客がどのような価値を受け取るのか、その具体的内容を私はミッションと呼んでいます。
　このミッションを果たしていく中で、商品、サービスが市場に受け入れられ、会社は業績を伸ばしていくわけですが、その結果、それまで見えていなかった景色が見えてきます。例えば、本当に顧客に提供したい商品、サービスであったり、以前では考えられないような売上規模であったり、人脈であったり、顧客からの評価であったり、そういうミッションを果たしていった結果として手に入れたいものをビジョンと私は呼んでいます。

（２）ビジョンが必要な理由
�@モチベーションを高めるため
例えばダイエット一つとっても、取り組みはするが続かない人ってよくありますよね。そういう方はいろいろなダイエット方法を試されたりするわけですが、その方にとって一番大切なのは、おそらく、「どうやせるか」（方法）ではなく、「なぜやせるか」（意義）を高いレベルで意識できていないからではないでしょうか。
�A事業を安定的に続けていくため
�@の結果として出てくる効果ですが、目指すべき未来が明確で仕事に対する意識が高い状態が継続すると、例えば時代の変化を適時にとらえて対応したりしやすくなり、事業が陳腐化していくことが少なくなります。
　
　とはいえ、
　
　将来の「ビジョン？そんなの特にないなぁ」という方が多いのではないでしょうか。しかし、そういう方もほとんどの場合、ビジョンはあります。では、どうしてビジョンと言われると、「ん〜、とりあえず、今よりお金が儲かったらいいかなぁ」ぐらいの答えになってしまうのでしょうか。

（３）ビジョンがはっきりと描けない原因
これも色々なものがありますが、私が過去の自分の経験等も踏まえてよくありがちなパターンを書くとこんな感じになります。

�@ビジョンがなくても働くことはできるから。
とりあえず、仕事が舞い込んできていると、毎日が忙しく過ぎていきます。その結果、ビジョンがなくても「仕事」はできます。そしてお金も入ってきます。何らかの事情で仕事が結構入ってきて、調子よく行っている間はミッションとかビジョンをそれほど深く考えなくても、やっていけるのが現実です。

�Aビジョンがあるから業績が良くなるという直接の因果関係が 見えないから。
確かに、ビジョンを明確にしたらといって仕事が入ってくるわけではありません。しかし、そもそもビジョンは仕事をとるための手段、方法ではなく、簡単に妥協せず、もうひと踏ん張り、もう二踏ん張りをきかせるための動機になるものです。

�B将来予測と混同している。
ビジョンとは、皆さんが主体性を発揮して手に入れようとする未来であり、経済評論家のような未来予想とは異なります。

�C「できるかどうか」を考えてしまう。
「今の力では難しい」という言葉もよく聞かれますが、では、その難しいことを少しでも前に進めるには何が必要でしょうか。何もテレビで取り上げられるほどの超ド短期で目覚ましい成果を出す必要はありません。まずは一歩でいいので、今の自分を超えることを積み上げましょう。

（４）ビジョンを描くには
�@ビジョンを構築する
ビジョンはすぐにはできません。頭の中にあるものを整理して言葉にしていくことで徐々に見えてきます。大切にしている価値感、どんな時に仕事の楽しさを感じられるか、プライベートではどんな生活をしていたいか、などを一つ一つ考え、自分の意思を決めていく作業が必要です。

�Aビジョンを育てる
ビジョンは植物と同じだと私は感じています。毎日世話をし、水をあげることで草花は大きくなります。それと同じように、毎日毎日自らのビジョンをしっかりと見つめなおし（世話）、ビジョン達成後の自分の姿をイメージすることを繰り返していく（水やり）ことで「時々思う」が「いつも思う」に変わり、「いつも思う」が「いつも非常に強く思う」変わっていきます。
そういう時間を全く持たずに、日々の忙しさの中に埋没してしまうと、ビジョンはだんだん枯れていきます。

皆さんがワクワクするようなビジョンを描かれて、豊かな生活を送られることを願っております。

こんにちは。習慣と思考のサクセスパートナー、檜垣孝司です。

様々な中小企業経営者のお話しを聞いていると、「うちの社員はよくなってくれている」と言われる方と「うちの社員は全く動かない」と言われる方と大きく二つに分かれます。問題は後者の方。ここを詳しく聞いていくとえてして次のような症状が出ています。
�@仕事を積極的に覚えない。受け身である。
�A社員同士、協力しない。
�Bすぐに他人のせいにする。
�C言っても聞かない。
他にも挙げだせばたくさんあるとは思いますが、それらも含めて私はこのような症状には根底に横たわる大きな一つの要因があるように思っています。それは、「ネガティブな思考習慣が身についている」ということです。
おそらく、ネガティブな思考習慣がついてしまった組織では
�@新しい仕事を任せてみた。
　⇒「うわ〜、また忙しくなる。帰りが遅くなってつかれそうだな」
�A隣の部署と連携する必要が出たとき。
　⇒「どうせあっちの部署の連中はちゃんとやらないに決まっている」
�B製品不良やクレームが発生した。
　⇒「誰かを悪者にして、自分はこの件からは外れたい」
�C社長、上司に注意された。
　⇒「うるさいからとりあえず聞いてるふりだけしてやり過ごそう」
等々
刺激に対して、このような思考パターンが身についてしまい、それに基づいた行動が出ているはずです。
もし、これがポジティブな組織なら、例えば
�@新しい仕事を任せてみた。
　⇒成長の機会ととらえる。
�A隣の部署と連携する必要が出たとき。
　⇒どうすれば、関係部署が十分動いてくれるか方法を考える。
�B製品不良やクレームが発生した。
　⇒次回同じ事態を発生させないために、自分できることはないか考える。
�C社長、上司に注意された。
　⇒学びの機会としてとらえる。
となるのでしょう。
ポイントは、
起こっている事実にどのような解釈を与えるか、つまりネガティブな側面にフォーカスするのかポジティブな側面にフォーカスするのかの差がすべてであり、ポジティブな側面に着目するトレーニングさえ行えば、道は開ける可能性はあるんだということを知っておくことです。
人間は基本的に自由なので、ある事実に対して、自分が好きな解釈を与えることができます。そう、起こっている事実は元来無色透明なものであり、それを悲観的なものと見るか、楽観的なものと見るかは、各人の裁量に任されているのです。

そうであれば、社員の皆さんを育成し、ポジティブになってもらいたいですね。
ところがここで注意点があります。それは「主体性」です。
具体的には
�@「従業員側が変わることだけを経営者が期待してはならない」
従業員をポジティブにするため、社長である皆さんは何ができますか？経営者が従業員側に対して一方的に変わることを期待している姿を見た社員が「よ〜し、頑張るぞ！」となりそうでしょうか？
つまり、社員をポジティブにする前提として、自分自身のポジティブさを磨くということが必要になります。
�A「経営者が組織をポジティブにしようとしていることをはっきりと言葉で伝える」
決してやってはならないことは「察してほしい」という態度です。自分の考えをはっきりと発表するのはエネルギーがいることですが、「察してほしい」は結局、自分は何もせず、周りが動いてくれることを期待するもの以外の何物でもありません。

ポジティブとは主体性によって支えられています。つまり、ポジティブを追求することは、すなわち、主体性の追求であることを知っておいていただきたいと思います。

但し、ポジティブな組織を目指すことを明確にすると、どうしてもそれに賛同できない人は自然と組織を去ることになるでしょう。それまで、組織の方向性が不明確であったからこそ、いろんな人が所属できたわけですが、カラーを明確にするとどうしてもそれになじめない人はやがていなくなります。しかし、そうして組織は徐々にポジティブに向けて動き出していくのです。

皆さんこんにちは。会計事務所なので、５月は繁忙期です。しかもおかげさまで５月申告も昨年よりはかなり増え、大変充実した毎日を過ごしております。
「習慣と思考のサクセスパートナー」の檜垣孝司です。今日は、「構造」についてです。
どのような企業でも、何も問題(あるいは課題)がない企業はないと言えるでしょう。多くの経営者が「あれ、どうしよう」「これ、どうしよう」と思っていることがあるはずです。特に、事業とか組織等大きなテーマになればなるほど、誰か解決をゆだねるわけにもいかないし、とはいえ改善のために多少努力をしてみても、なかなか結果につながらない。そういう課題がおそらく１つ、２つではなくたくさんあるかと思います。
そこで、今日は形式と「構造」のお話をしたいともいます。この発想は意外にも簿記論の本である「複式簿記のサイエンス」(税務経理協会)という石川純治先生という方の本を読んでいて感じたことです。
物事には、目で見えたり手に取れる「形式」がある一方、その形式によって見えなくなってしまった。構造があります。上記の書籍でも紹介されているたとえですが、「水」は温度によって形式が様々に変化させられます。ゼロ度であれば氷、少し温まってくると液体になり、徐々に熱くなるにつれ気体になっていきます。この氷、水、気体は目で見える形式ですが、どの形式であれ、決して変わらないH2Oという構造があります。同書では、損益計算書もキャッシュフロー計算書も簿記の形式の違いに過ぎず、根本にある複式簿記の構造は変わらないという論理が展開されていくわけですが、これは何も簿記に限った話ではありません。
経営上の様々な問題、悩み、課題も目で見えている現象は、ただの「形式」に過ぎません。見た目には多くの問題を抱えていても、結局ある一つの構造的な問題が種々の問題現象を引き起こすということは世の中一般によくあることです。
どうしても、経営者一人で考えていると、この現実に生じている形式たる現象に目が行ってしまい、それらを引き起こしている根本的な構造的問題はまるでH2Oのように形式の陰に隠れてそれ自体の姿は見えなくなっていることが多々あります。
当会計事務所では、様々な問題を共有いただける経営者様については、質問により形式的な現象から根本的な構造へとさかのぼるコンサルティングを通じて、単純にお金の話だけではない、よりマネジメントに踏み込んだかかわり方をしております。
将来の夢に熱く、悩み多き経営者の方を心よりお待ち申し上げております。

こんにちは。思考と習慣のサクセスパートナー、キャッシュフローコーチの檜垣孝司です。
今日は全体最適と部分最適について考えてみたいと思います。
社員数がそこそこ多くなってくるとよく出てくる問題がこの全体最適化と部分最適化の問題です。
「全体最適」とか「部分最適」とかっていうと、ちょっとわかりにくいので、例を挙げてみましょうか。
例えば、
●社長としてはもっと社員に主体的に動いてほしいのだけれども、社員はできるだけ仕事をせずに楽をしようとする。
●会社としてはとても給料を増やすことができる局面ではないにもかかわらず、従業員からは強い賃上げプレッシャーがある。
●新しいシステムを導入したものの、その機能を一部しか使っていない。
●経営改革のために行っている社長向け成果発表会の取り組みが形骸化し、無難な発表をすること自体が目的化している。

こういうケース、よく見かけますよね。つまり、全社的な見地からすれば、「こうすべきだ！」という方向性と、例えば各従業員の見地や特定の部署の見地から見た場合に「こうした方が楽！」という方向性との衝突、これが「全体最適と部分最適の問題」です。さらに言い換えるならば、全社的にいいはずのことが、各部署単位でみればまずいことだったり、各部署単位でいいことが、全社的にはまずかったりするような現象です。

この「全体最適と部分最適の問題」ですが、上の例に挙げたものも含めて、ある共通した原因があります。それは、「経営者と従業員との間の情報量のギャップ」です。
では、どのような情報量のギャップなのか、それは、「それを実施する意味に関する情報量」のギャップです。例えば、今賃上げを先送りすることで、全社的にどのようなメリットがあり、それが将来の社員の生活にどうプラスの影響を与えるのか、きちっと言語化しているでしょうか。あるいは、新しいシステムを導入した場合でも、そのシステムを導入して何を改善し、最終的にそれが社員にとってどういう意味をもたらすのか、常時・明確に伝えているでしょうか。さらに経営改革の一環で行われる社長向けの成果発表会も、よくある形骸化の原因は何か変化させること自体が目的となってしまい、どのように変化し、その結果、全社的にどういうビジョンを描いているのかが明確に言語化できていない場合に起こりやすくなります。他にもこの当社のHPにしても、「更新すること」自体が目的化すると、内容が薄っぺらになったり、分量減ったり、テーマに一貫性がなくなったりし、一体何を言いたいのかが分からなくなってしまいます。その場合には、そもそも何のためにHPを更新し、その結果として何を成果として想定しているのか、明確に言葉にしておく必要があります。安易に更新頻度を維持することを目的にして、各所員で当番制でHP更新をローテーションさせると容易に想像できるのは、「とにかく何かを書こう」というスタンスで、個々バラバラの内容で更新してしまったりすることです。

そうだとすれば、このような部分最適を回避し、全体最適に向かわせるためのポイントは、「やり方とやる意義は二つで一つ」であることを理解することです。賃金据え置き、新システム導入、社長向け成果発表会、社員の主体的な行動、これらはすべて「手段」であり「やり方」に属します。大切なのは、そっちではなく、「なぜそれをやるのか」、「その先にどんなメリットがあるのか」という「意義付け」を明確にすることです。

これを可能にするためには、何らかの施策を実施する前に、そもそも自分自身がその意義の部分をしっかり言語化しておく必要があります。ところが、多くの人が「言語化ぐらい当然できている」と考え、自分の考えを紙に書きだして整理してみたり、誰かに聞いてもらって不明確な点がないかをコーチしてもらったりすることはありません。明確に言語化できない概念は雲のようにだいたいのまとまりをもちつつも、徐々に形が変わっていきます。当然誰かに伝えるにあたっても、核心部分を明確に言い表すことができなくなり、相手に自分の考えが浸透しません。
週に１回なのか月に１回なのかはともかく、時々は、こういう自分の考えをしっかりと言語化する時間を持つということです。そうすることで、自分自身でも自分の目指したいものが明確になるだけでなく、それを他の人にも明確に説明することができ、お互いの目標の目線を合わせることにつながります。それが最終的に、部分最適状態から全体最適へとシフトしていくカギとなり、皆さんの目指す成果へつながっていくのではないでしょうか。