ニュースリリース

4月18日当事務所主催の「春の楽々お金の勉強会」を開催させていただきました。ご参加くださいました皆さま誠にありがとうございました。
第1部では、当事務所北村より平成２９年度の税制改正を踏まえ、うまく税金と付き合いながらいかにして会社にお金を残すかという視点から税制の解説をさせていただきました。

第2部部では、私、「思考と習慣のサクセスパートナー」檜垣がお金について苦手意識のある経営者様宛に、苦手な人でも会社のお金の流れを理解し、社員と会社のお金についての情報を共有することで、「社長と社員が同じ方向を向く」ためにはどのように話をすればいいかを解説させていただきました。

前で話していて、皆さんの視線をものすごく感じ、それが私に精神的余裕をもたらし、緊張することなく、インスピレーションで降ってきた言葉をキャッチしてリリースすることができたように思います。
「セミナーはライブだ！」というのが私の観念なのですが、ライブはアーティストとオーディエンスが一緒に場の空気を作ってこそ盛り上がります。前で話していて、部屋の空気が安全・安心・ポジティブな空気に変わっていくのを肌で感じました。

また今度は秋にセミナーを実施したいと思います！今度は、お金ネタではなく、「行動を変化させることによって目標達成を目指していく」という観点から、テーマを考えていきたいともいます。

次回もぜひ、よろしくお願いします！

こんにちは。思考と習慣のサクセスパートナー、キャッシュフローコーチの檜垣孝司です。
今日は全体最適と部分最適について考えてみたいと思います。
社員数がそこそこ多くなってくるとよく出てくる問題がこの全体最適化と部分最適化の問題です。
「全体最適」とか「部分最適」とかっていうと、ちょっとわかりにくいので、例を挙げてみましょうか。
例えば、
●社長としてはもっと社員に主体的に動いてほしいのだけれども、社員はできるだけ仕事をせずに楽をしようとする。
●会社としてはとても給料を増やすことができる局面ではないにもかかわらず、従業員からは強い賃上げプレッシャーがある。
●新しいシステムを導入したものの、その機能を一部しか使っていない。
●経営改革のために行っている社長向け成果発表会の取り組みが形骸化し、無難な発表をすること自体が目的化している。

こういうケース、よく見かけますよね。つまり、全社的な見地からすれば、「こうすべきだ！」という方向性と、例えば各従業員の見地や特定の部署の見地から見た場合に「こうした方が楽！」という方向性との衝突、これが「全体最適と部分最適の問題」です。さらに言い換えるならば、全社的にいいはずのことが、各部署単位でみればまずいことだったり、各部署単位でいいことが、全社的にはまずかったりするような現象です。

この「全体最適と部分最適の問題」ですが、上の例に挙げたものも含めて、ある共通した原因があります。それは、「経営者と従業員との間の情報量のギャップ」です。
では、どのような情報量のギャップなのか、それは、「それを実施する意味に関する情報量」のギャップです。例えば、今賃上げを先送りすることで、全社的にどのようなメリットがあり、それが将来の社員の生活にどうプラスの影響を与えるのか、きちっと言語化しているでしょうか。あるいは、新しいシステムを導入した場合でも、そのシステムを導入して何を改善し、最終的にそれが社員にとってどういう意味をもたらすのか、常時・明確に伝えているでしょうか。さらに経営改革の一環で行われる社長向けの成果発表会も、よくある形骸化の原因は何か変化させること自体が目的となってしまい、どのように変化し、その結果、全社的にどういうビジョンを描いているのかが明確に言語化できていない場合に起こりやすくなります。他にもこの当社のHPにしても、「更新すること」自体が目的化すると、内容が薄っぺらになったり、分量減ったり、テーマに一貫性がなくなったりし、一体何を言いたいのかが分からなくなってしまいます。その場合には、そもそも何のためにHPを更新し、その結果として何を成果として想定しているのか、明確に言葉にしておく必要があります。安易に更新頻度を維持することを目的にして、各所員で当番制でHP更新をローテーションさせると容易に想像できるのは、「とにかく何かを書こう」というスタンスで、個々バラバラの内容で更新してしまったりすることです。

そうだとすれば、このような部分最適を回避し、全体最適に向かわせるためのポイントは、「やり方とやる意義は二つで一つ」であることを理解することです。賃金据え置き、新システム導入、社長向け成果発表会、社員の主体的な行動、これらはすべて「手段」であり「やり方」に属します。大切なのは、そっちではなく、「なぜそれをやるのか」、「その先にどんなメリットがあるのか」という「意義付け」を明確にすることです。

これを可能にするためには、何らかの施策を実施する前に、そもそも自分自身がその意義の部分をしっかり言語化しておく必要があります。ところが、多くの人が「言語化ぐらい当然できている」と考え、自分の考えを紙に書きだして整理してみたり、誰かに聞いてもらって不明確な点がないかをコーチしてもらったりすることはありません。明確に言語化できない概念は雲のようにだいたいのまとまりをもちつつも、徐々に形が変わっていきます。当然誰かに伝えるにあたっても、核心部分を明確に言い表すことができなくなり、相手に自分の考えが浸透しません。
週に１回なのか月に１回なのかはともかく、時々は、こういう自分の考えをしっかりと言語化する時間を持つということです。そうすることで、自分自身でも自分の目指したいものが明確になるだけでなく、それを他の人にも明確に説明することができ、お互いの目標の目線を合わせることにつながります。それが最終的に、部分最適状態から全体最適へとシフトしていくカギとなり、皆さんの目指す成果へつながっていくのではないでしょうか。

公認会計士の檜垣孝司です。「会計を通じてマネジメントの最適化を実現する」という志で、日々様々な課題を抱えた社長様と仕事をしています。
皆様は「会計」を使っていますでしょうか。会計というと税務申告のためだけに必要だから、、、何ていう方もおられるのではないかと思います。
しかし、この会計は意外と馬鹿にできません。今日は、会計をどうやって経営に生かすかというお話をしたいと思います。

まず、どうして経営に会計が必要だという発想に至らないのでしょうか。この問題、簡単なようで結構難しい問題です。
よく聞く理由としては、
・難しくてよくわからない。
・過去の結果を知ったところで何か意味がるのか分からない。
・試算表や決算書など会社全体がまとまった数字を見ても問題がどこにあるかわからない。
・とりあえず、支払いさえできていれば会社は回る。
といったものがあります。
そうですよね。これ、すごくわかるんです。何しろ会計士である私自身、以前は同じように思っていましたからね。
しかし、上記の「会計を使わない理由」はある前提条件の上で発生してきているということに気が付きました。
それは、、、

「そもそも基準値がない」

という前提です。

「そもそも基準値がない」とはどういうことか、それは、よく使われる次の比喩表現からうかがい知ることができます。
つまり、

「会計はスピードメーターのようなものである」

会計は、企業の重要な計器であるから、会計をみないということは、計器類を見ずに車や飛行機を操縦しているようなものだ。だから会計を適時に記帳して、試算表や決算書をちゃんと使いこなせるようになろうというお話です。
しかし、会計を「計器だ」と言ってみたところで、
その計器が
・わかりにくい
・所詮過去の話だ
・全体が総合されていて問題が見えない
・なくても障害物を避けていれば運転できる
という話になっているから議論は平行線をたどるわけですよね。

しかし、もう一度考えましょう。車や飛行機を操縦するときに、なぜ計器類が必要になるのでしょうか。

それは、

「安全に操縦するために基準となる速さや高度があるから」

だと私は思うのです。
これを企業に置き換えるとこういう表現になります。

つまり、

「安全に企業を経営するために基準となる売上・利益や預金・借入金の残高ががあるから」

ということです。

そして、さらに「安全に企業を経営する」とはどういうことか、

それは、

「経営者のビジョンを確実に達成する」

ということだと私は考えています。

要約しましょう。なぜ、企業に会計という計器が必要か、
それは、

「確実なビジョン達成のための基準となる財務数値を達成しているかどうかを知るため」

に会計は必要だというのです。

このことから実はさらにわかることがあります。
つまり、会計というと貸借対照表や損益計算書といった過去の実績からなる「財務会計」をイメージする人が多いと思うのですが、その財務会計が計器としての役割を果たすためには、過去の数字を扱った財務会計の他に、

・５年後、１０年後にはこうなりたいという未来の財務会計
・事業の有効性、効率性を高めるための管理会計
・事業の有効性、効率性を高め、５年後、１０年後のビジョンを実現するために必要な行動計画

が必要だということです。

つまり、過去の数字を扱う過去の財務会計は、行動計画によって達成できると考えられた事前の期待がどの程度現実のものとなったかを測定するツールであり、そのような使い方をしてこそ、会計は必要となるのです。
車の運転に例えるならば、この道路は時速６０キロメートル制限だとした場合、「この程度アクセルを踏めば、６０km/ｈになるだろう」という事前期待があり、その事前期待がどの程度現実のものとなったかを知るためにスピードメーターを見るわけですよね。

裏側から考えると、もし、この世に、制限時速がなくて好きな速さで走ることができたとしたら、スピードメーターがついていたとしても、別に見ないですよね。飛行機でもどんな速さでも安全に離着陸ができ、どの高度で飛んでも安全に飛行できるなら、計器はあってもなくてもいいですよね。

企業経営には法律やマニュアルでさだめられた「基準値」はありません。だから、時速何キロメートルで走ってもいいし、どんな高さで飛行してもかまわないのです。

そして、そのように「そもそも基準値がない」という前提がある場合、スピードメーターである会計は無意味化するのです。

その結果、はっきりとしたビジョンがない経営者の場合、「別に時速何キロで、どの高さを飛行していようと、墜落さえしなければ、衝突さえしなければ、問題ない」という話になってしまい、「会計なんて税務申告があるからやってるだけだ」という言葉となって発せられるに至っているのです。

しかし、企業経営も車や飛行機などのように、どの速さでもどの高さでも安全に経営ができるわけではありません。ビジョンという正しい方角に向けて、ある程度の速さと高度を保って飛行しないとやがて山に衝突したり、たどりつく前に燃料がなくなったりしてしまいます。

ここには、「ビジョンとお金は車の両輪である」
という教訓も含まれています。

以上をもう一度考え直すと、私がよく聞く世の中の一般的なお話しでは、「ちゃんと会計を適時につけて試算表を見ている会社は成果を出す」という論法なのですが、それは論理的には誤っているのではないかと思うのです。論理的ではないから、会計を使えば会社が儲かると聞いても信じられないわけなんです。
論理のつながりとしては、ビジョンをしっかり決めた人は、そのビジョン達成のために手段としていくらの利益が必要かを考えざるを得なくなるとともに、それらを実現するための行動計画を考える。その上で、事前の期待がどの程度現実になったかを過去会計で測定し、期待と現実のギャップを認識し、それを埋めるために経営意思決定を改善していくということを繰り返す結果、他の企業よりも多くの利益の残し、豊かな人生を送ることができるといった方がより論理のつながりが明らかなのではないかと思うのです。

私は公認会計士として、企業様の過去の財務会計はもちろん、社長様のお話を聞いて、未来会計も築き、さらに経営の効率を高めるための管理会計の導入支援もしております。
当会計事務所の作成する決算書類はご希望により、他社の中小企業にはないような品質のものをご提供することができます。
ぜひ、皆様のビジョン達成に、会計の価値をもう一度見直してみて下さい。

中小企業者等については一定以上の賃上げを行った場合には、従来の制度よりもより多くの税額控除を受けられるようになりました。
但し、税額控除を受けるために賃上げを行う企業というのは通常ないでしょうから、このような制度が賃上げのインセンティブとなるかと言われるとはなはだ疑問ではありますが、とりあえず毎年昇給している企業にとっては結果的により多くの税額控除を受けることができるかもしれません。なお、この改正は法人税だけでなく、所得税でも同様の改正が行われます。
(１)もともとの制度の復習
前提条件：青色申告法人(大法人でも適用可能な制度です)
要件１：当事業年度の国内雇用者に対する給与等の支給額(雇用者給与等支給額)が基準年度の国内雇用者に対する給与等の支給額より一定割合以上増加していること。
要件２：当事業年度の雇用者給与等支給額が前事業年度の国内雇用者に対する給与等支給額以上であること。
要件３：当事業年度の平均給与等支給額が前事業年度の平均給与等支給額を超えていること。
以上のすべての要件を満たした場合に、雇用者給与等支給額の１０％相当額を法人税額から控除するという制度でした。
(２)改正内容
�@中小企業者等の場合
下記の条件を満たした場合には下記の税額を控除します。
要件１及び要件２⇒現行制度と変更なし。
要件３　｛(平均給与等支給額)−(比較平均給与等支給額)｝/(比較平均給与等支給額)≧２％を満たす
⇒税額控除額
　ａ：雇用者給与等支給増加額×１０％
　ｂ：「雇用者給与等支給増加額」と「雇用者給与等支給額から比較雇用者給与等支給額を控除した残額」のいずれか低い金額×１２％
　ｃ：a＋ｂ＝税額控除額
つまり、新しい要件３を満たした場合には、今までの税額控除に１２％を上乗せさせるイメージとなります。
ちなみに、要件１、２は充足しているものの、新しい要件３を満たさない場合には、従来と同様の計算になります。
�A中小企業者等以外の場合
要件１、要件２は現行制度と変更ありません。
要件３｛(平均給与等支給額)−(比較平均給与等支給額)｝/(比較平均給与等支給額)≧２％を満たす
⇒税額控除
　a：雇用者給与等支給額×１０％
　b：「雇用者給与等支給額増加額」と「雇用者給与等支給額から比較雇用者給与等支給額を控除した残額」のいずれか低い金額×２％
　c：a＋b＝税額控除額
中小企業者等以外の法人については、新しい要件３をクリアできなかった場合、所得拡大促進税制の適用自体がなくなりますので注意が必要です。
以上を図式化すると下記のようになります。

（３）適用時期と留意事項
この改正は平成２９年４月１日以後開始する事業年度分より適用されます。この税制を適用するために事前の書類提出は不要です。また、業種の制限もないことから、これまで光が当てられてこなかったサービス業でも税額控除を受けるチャンスが与えられていることになります。しかし、この制度を適用するためには特に平均給与等支給額の集計に時間を要することから、申告期限間際に計算すると誤りの原因になります。また、会計事務所によってはこの制度を適用しないところもあるという話も聞かれます。
もし、毎年昇給をさせているのに、御社の顧問税理士から所得拡大促進税制の話をされたことがないという企業様がおられましたら、当会計事務所までお問い合わせください。

こんにちは。公認会計士の檜垣です。
皆さんは経営計画、立ててますでしょうか。
私の感覚でしかないのですが、半数近い企業では経営計画、あるいは「経営計画」とまでは言わないものの、売上目標などの何らかの数値目標を掲げているといった感じです。
しかし、さらにこんな質問をしてみたらどうでしょうか。
・経営計画(あるいは数値目標)が実際の経営でプラスの効果をもたらしていますか？
・経営計画は根拠ある数値になっていますか？
・常日頃目標数値を気にすることはありますか？
・会社の将来像は明確ですか？
私もよくこのような問いかけをしてみるのですが、多くの企業ではこの問いに対して「Yes」が帰ってくることはありません。
世の中これだけ多くの会計事務所や書籍で「経営計画を立てましょう！」「経営計画は大事です！」と言っているのに、多くの企業でそれほど経営計画の存在感を感じられていないのはどうしてでしょうか。
それは、経営計画は手段でしかないということを理解しないまま計画作りだけを行っているからではないでしょうか。つまり、経営計画を作るという「手段」は講じているものの、経営計画を作る「意味」もしくは「理由」を理解していない結果、「数値計画はつくったけど、だから何？」という状態に陥っているのを非常によく見かけます。
そこで、今日は、なぜ経営計画を作るのか、その意味が理解できれば経営計画の作り方はもちろん、どのように利用すればいいのか、その生かし方も見えてくるのではないかと思うのでそんな話をしたいと思います。
(1)どのような経営計画を作ればいいのか
�@超大作を作らない
経営計画を作るためにいわゆる財務三表(貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書)をちゃんと作ろうとするあまり、経営計画を作ることにエネルギーを使い果たしてしまっていませんでしょうか。計画を立てることは大事ですが、その計画を立てるために長い時間を使ってしまったり、作っただけで疲弊してしまっては計画を立てることが目的化してしまいます。計画立案時に大切にする発想。それは、「脱！完璧主義」です。ザックリでいいので、サッサと作ってすぐに実行に移す！これがポイントです。
�A根拠ある数値目標
よく経営計画の議論で「根拠ある数値」ということが求められます。過去の話であれば、「根拠」って明確にできますが、将来の話である経営計画に「根拠」っていったい何だ！と言いたくなりますよね。ここでいう根拠の意味、これはほとんどの書籍で紹介されていないので、ここでお伝えしたいと思います。それは、その目標を達成しなければならない「資金的な理由」です。さらにもう一つ付け加えるとすれば、「その数字を達成するための行動計画を伴っている」ことです。
よくありがちな経営計画の立案方法は前年比何パーセントアップという「過去対比」型の立案方法です。この方法で作られた経営計画には、「数字の根拠」はありません。なぜなら、その何パーセントアップというのは「これぐらいならできそうかなぁ」という期待以上のものはないからです。経営計画に必要な要素は、あと何年でこのビジョンを達成するためには、少なくとも今期は数値的にここまで到達しなければならないという明確な達成理由です。それが今よりかなり背伸びしなければ達成できないものだとしたら、経費を見直したり、粗利率を上げるための行動を見直したり、売上を上げるために客数を増やすには、売値を上げるには、リピートを増やすにはという行動計画まで落とし込んでいく必要があるのです。それでもなお、達成が困難と思われるような強烈な目標にならざるを得ないのであれば、そもそものビジョンの達成時期から考え直さなければならないかもしれません。
そのような明確な資金的な達成理由を伴った経営計画を作るには、「必要資金」からスタートして「必要利益」そして「必要売上」へと発想を広げる必要があります。
ちなみに、根拠なき目標を作ってしまった場合の弊害は、簡単に下方修正してしまうだけでなく、何とか社長が社員を鼓舞しようにも、そもそもその数字を作った理由が「なんとなく1割アップ」とかからスタートしているわけですから、社員に熱いものが伝わらないのは当然です。どうしても達成しなければならない理由が資金的に説明できる場合と、パッションでしか説明できない場合とどちらの方が相手にズシット伝わるか、考えてみれば明らかですね。
�Bそもそもビジョンは明確であるか
ここまで経営計画の話をしてきましたが、一番重要なのは実はここです。そもそも会社のビジョンは明確化できているでしょうか。ビジョンとはこれから目指していく企業の理想の状態です。根拠、すなわち「達成しなければならない資金的理由」もそれを実現する「行動計画」もすべては「5年後、10年後には会社はこうなっている」というビジョンがあってこそのものです。将来のビジョンを聞かれて「う〜ん。それを今考えているところなんだよ」という方も少なからずおられると思いますが、それを省略して「とりあえずもっと売上を伸ばそう！」と社員に訴えたところで、社員には響きにくいですよね。例えば10年後、どのような商品を扱っていますか？売上はどのくらいですか？どこで商売していますか？値段はいくらですか？お客さんはどんな人ですか？社員は何人でどんな人が集まっていますか？借入金はどのぐらいまで減っていますか？手元資金はいくらぐらいですか？社長さんはどんな生活をし、社員の生活水準はどのような程度ですか？その時の経営方針はどうなっていそうですか？どんな営業をしていますか？こんな問いを一つ一つ埋めていって、当社の理想状態をしっかりと作り上げ、それを社員と共有し、その上で社員に「これを実現するために、今期はこういうことをここまで努力しよう」という場合と、「昨年より10％ぐらいアップできなくて悔しくないのか！」と発破をかけるのとどちらの方が社員を鼓舞できるでしょうか。
(2)経営計画を立てる意味とは
結局経営計画はビジョンを達成するために必要だということです。「こうなりたいなぁ」と思うことは多々あると思うのですが、そのために具体的に今日、何をしましたか？その結果は事前期待に照らして満足いくものでしたか？もし今日の行動結果が事前期待に満たないものであった場合、今度どう行動を修正していきますか？そして明日以降、何をすればその「こうなりたい」に近づけますか？そして、その「こうなりたい」を実現するために今年いくらお金を稼ぐ必要があるのでしょうか。経営計画は社長様のビジョンを数字と具体的な行動に落とし込み、日々の活動を目の前の「受注に応じる」ことから「ビジョン達成のために必要な行動」に変化させ、目標と行動を管理することに意味があります。
(3)経営計画を作るのは難しそうだ
ここまでお話しして、「なんだか経営計画って難しそうだなぁ」と感じられた方も多いのではないでしょうか。しかし、そうではありません。確かに、まだビジョンが定まっていないという段階であれば、まずはそこからということになりますが、ビジョンが定まっていさえすれば、あとは結構簡単です。当会計事務所ではザックリではありますが、楽に早く当期の経営計画を策定し、行動計画に落とし込むためのコンサルティングをしております。
使用する道具はA4サイズの紙数枚とA3用紙一枚のみです。いわゆる財務３表(貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書)など小難しいものは使いません。
実際、会計に関する知識の全くない社長様からも「これは分かりやすい」とお褒めの言葉をいただいております。