ニュースリリース

皆さんこんにちは。思考と習慣のサクセスパートナーの檜垣です。今日は当会計事務所の事務所だよりとともに、法人税節税の着眼点モデルの紹介です。

（１）会計・税金の動向
広大地評価の制度が平成２９年いっぱいをもって終了します。平成３０年からは「地積規模の大きな宅地の評価」という新しい枠組みに改正されます。
面積の大きい土地を所有している資産家の皆さんには、下記のようなリスクが考えられます。

�@広大地の評価の適用は受けられるが、地積規模の大きな宅地の評価の適用を受けられない
�A地積規模の大きな宅地の評価の適用を受けることができるが、広大地の評価の適用を受けた場合より評価減の規模が小さくなる

⇒相続税が高くなることが予想されます。

（考えられる対策）
今年中であれば、広大地の評価を使うことができるので、上記２つのリスクが現実のものとなることが予想される場合には、年内に相続時精算課税制度を利用して土地を生前贈与しておくことが有効です。

面積の大きい土地を所有している方で、まだ上記の検討をしたことがない方は、当会計事務所までお問い合わせください。

（２）中小企業庁より
�@いわゆる「モノづくり補助金」
　今年は秋に衆議院選挙が行われた関係上、公募開始の時期が昨年の１１月より遅れ、年明け１月〜２月ごろとなる見通しです。

�A経営力向上計画の提出時期の留意点
　経営力向上計画の認定を受けて取得した一定の機械装置などについては、３年間の償却資産税の減税対象となります。ただし、機械装置などを取得した後で経営力向上計画の認定を受ける場合で、平成３０年１月1日までに同認定を受けらなかった場合には、減税対象期間が２年に減少してしまいます。

（３）税金必殺技〜上手な法人税対策
皆さんは、法人税の納付時期が近づくと、当然、税金対策をしますよね。例えば、「このままいくと５百万円の法人税がでますね」と言われると、どんな発想になりますか？
「５百万円あれば色々できる。税金に取られるぐらいなら、色々使おう！！」と思われている方、意外と多いです。

ところが、「これを続けると資金が枯渇していきます」というと、驚かれるでしょうか。５百万円を修繕、倒産防止共済、消耗品購入その他経費になりそうなものに回して仮にすべて経費になったとしましょう。その場合に得られる節税効果は・・・？？

「５百万円！！！」　　ではありません。

正確には、５百万円×３０％＝１．５百万円の節税効果です。会社の利益の３割が法人税。ということは、５百万円利益を圧縮して削減できる法人税は５百万ではなく、その３割である１．５百万ということです。

では、このようにお聞きしたらどうでしょう。
「社長、５百万円投入すると、１．５百万円になるプロジェクトがあるのですが、やってみませんか？」
こう聞くと、多分、皆さん答えは「NO！」ですよね！このプロジェクトでは１．５百万-５百万＝３．５百万の赤字です。でも、法人税の節税ってこういうことなんです。資金繰りが苦しい会社がこのプロジェクトを毎期実施したら・・・資金は枯渇していきますよね。

な〜んだ。じゃあ成り行きで法人税を払うしかないのか・・・。
と思ったら、それも違います。まだまだ検討の余地はあります。しかし、それらを全部検討しても尚、利益が出るときは、お金をはたいてしまうよりも、税金を払うというのが、最も合理的な経営判断であるということをぜひ、知っておいていただきたいと思います。
では、他に何を検討するのか？
題して、「法人税節税着眼点モデル」です。
�@流動資産
　・売掛金に貸倒れはないか。
　・在庫に不良在庫はないか。
　・貸倒引当金は計上したか。
　・仮払金の中に経費処理できるものはないか。
　・短期前払費用通達の利用は検討したか。
�A固定資産
　・含み損のある資産で処分できるものはないか。
　・上場株式で評価損の取れるものはないか。
　・固定資産台帳に除却漏れ資産はないか。
　・任意償却の繰延資産で資産計上されているものはないか。
　・ファイナンスリースの資産計上を検討したか。⇒消費税のリダクション。
　・生命保険金、倒産防止共済加入の検討をしたか。
�B流動負債
　・決算月分として請求を受けた経費は未払金計上したか。
　・コーポレートカードの利用明細は決算日の使用分まで経費計上したか。
　・最終の締日後、決算期末までの従業員給与の日割り計上を行ったか。
　・最終月分の社会保険料は未払金計上したか。
　・最終の締日後、決算期末までの買掛金を計上したか。
　・固定資産税は漏れなく未払金計上したか。
　・決算賞与を出す検討をしたか。
太文字で示したことは、追加的にお金を使わずにできる節税ポイントです。経理処理だけでお金を使わずできる一番渋くて、一番リスクが低くて、一番おいしい節税方法です。保険や倒産防止共済などはお金は使いますが、最終的には手元に戻ってくるので、これもある程度OKな方法です。
このように、まずお金を使わず経理操作だけで利益を圧縮する手立てを考え、次に一旦お金が出ていくものの、最終的には戻ってくるような節税策、それでもダメなら、もう節税対策はおしまいです。きっと、税金を払った方が、採算性はあるでしょう。もっとも、本当に、必要な修繕はやるべきですし、本当に必要な消耗品は購入してくださいね。

こんにちは。税理士の檜垣です。
今日は普段色々なお客様から相談を受ける話からネタを用意してみました。
最近では、親族外への事業承継の案件が実に増えました。その中で、相続対策も兼ねて後継経営者に株を贈与していきたいが、まだ経営者として未熟だから大半の株を渡してしまうのは不安であるというご意見をよく聞きます。
それで株式の移転を躊躇している間に相続対策も遅れてしまうという事態になることがあります。
そこで、皆さんにお伝えしていことは、次の一言に尽きます。

「株式」＝「財産権」+「支配権」

株式という概念は、財産権と支配権の二つから成り立っています。財産権とは、代表的には配当を受ける権利や、残余財産の分配を受ける権利のことを言います。支配権とは、議決権や株主提案権等の会社経営に影響を与えるような権利のことを言います。

そして、財産権と支配権を分離させ、あたかも別々に扱うかのようなことが会社法上可能です。

例えば・・・

１．議決権制限株式の導入
　会社法上一定の手続きを経ることによって、株式に含まれる権利のうち、議決権を停止させた株式を作ることができます。この株式を議決権制限株式と言いますが、この議決権制限株式を導入し、一部の株式は議決権がなく（つまり財産権がメインになる）、一部の株式には議決権がある（つまり財産権、支配権ともにある）という状況を作り出し、議決権のないものは、非後継者に、議決権のあるものは後継者にそれぞれ贈与を行えば、後継者は経営の安定を享受する一方、非後継者は会社経営に直接タッチすることなく、配当金をもらうことができます。
　このスタイルは、親族外承継で、従業員からの昇格者に次期社長となってもらうものの、創業家一族は株主という形で主に財産的メリットを享受する目的で会社に参画し続けることができます。

２．黄金株（拒否権付き株式）の導入
この黄金株（拒否権付き株式）は株主総会や取締役会の決議に待ったをかけることができる権利が付された株式です。この株式を導入することにより、親族外承継のみならず、親族内承継であっても、次期経営者がそれなりの実力に育つまでの間、次期経営者がおかしな方向に行きそうになったらブレーキを掛けられる、つまり自動車教習所の教官のような関係性を構築することができます。

３．属人株式の導入
この属人株式はなかなか理解が得られにくい株式です。特にこの株式の説明をすると脱法行為まがいのものと勘違いされるケースが多く、残念です。しかし、この属人的株式は会社法１０９条２項にしっかりと定められています。
その内容は、配当をもらう権利や議決権について「株主ごと」に異なる定めをすることができるというものです。つまり、「この株式は議決権2倍」という株式を作るのではなく、「この株主は議決権2倍」という株主を作るという、何とも違和感を感じる株式です。この属人的株式を導入することにより、持ち株数が少ない特定の株主の支配力を強化し、財産を動かさなくても支配権を持ち、安定的な会社経営に集中することができるというものです。

このように事業承継の局面で「税法」だけに頼るととんでもない遠回りをしてしまいます。そもそも事業承継とは、税の問題というより、マネジメントの問題です。そのため、検討する法律も税法よりも会社法の方が親和性が高い分野です。

そして、事業承継がマネジメントの問題であるからこそ、主要な問題は株問題だけではなく、次期経営者としての人物に育ってもらうことが何よりも大切です。
経営者として育つとは、単に実務ができるということだけを意味しません。多くの場合は、次期経営者も現場を経験し、実務自体は十分にできたり、あるいは、現場経験のない次期経営者の場合でも、古株の幹部社員の存在により、実務そのものはしなくてよいというケースが一般的です。
次期経営者に求められるのは、実務能力以外に、例えば、
�@従業員のモチベーションを上げるためにはどのようにしたらいいか。
�A会社の資金繰り管理はどのようにしたらいいか。
�B将来のビジョンをどのように描くか。
といったことです。

当会計事務所では、今日お話ししたような、会社法も交えた事業承継対策、さらに後継者教育としてのコンサルティングも実施しています。次期経営者へのバトンタッチでお悩みの方はぜひお電話ください！

こんにちは。習慣と思考のサクセスパートナー、檜垣孝司です。
今日はビジョンがなぜ必要と言われるか考えたいと思います。

平たく言うと、将来の夢とでもいうものになるこのビジョンですが、多くの人は自分自身のビジョンをちゃんと考えを深化させ、言語化できている人は少ないのではないでしょうか。


（１）そもそもビジョンとは何なのか
　ビジョンとはミッションを果たしていった結果見えてくる景色です。そしてミッションとは、私はなりの解釈ですが、皆さんが「使命感をもってやること」とでも言っておきましょう。もう少し詳しく言うと、皆さんの事業は、何らかの形で顧客の課題や問題を解決するために行っているはずです。顧客は自分自身の生活や事業に何らかの課題、問題がありそれを解決するために、皆さんの商品やサービスを購入するわけです。そこで、皆さんが顧客の課題、問題をどのように解決し、顧客がどのような価値を受け取るのか、その具体的内容を私はミッションと呼んでいます。
　このミッションを果たしていく中で、商品、サービスが市場に受け入れられ、会社は業績を伸ばしていくわけですが、その結果、それまで見えていなかった景色が見えてきます。例えば、本当に顧客に提供したい商品、サービスであったり、以前では考えられないような売上規模であったり、人脈であったり、顧客からの評価であったり、そういうミッションを果たしていった結果として手に入れたいものをビジョンと私は呼んでいます。

（２）ビジョンが必要な理由
�@モチベーションを高めるため
例えばダイエット一つとっても、取り組みはするが続かない人ってよくありますよね。そういう方はいろいろなダイエット方法を試されたりするわけですが、その方にとって一番大切なのは、おそらく、「どうやせるか」（方法）ではなく、「なぜやせるか」（意義）を高いレベルで意識できていないからではないでしょうか。
�A事業を安定的に続けていくため
�@の結果として出てくる効果ですが、目指すべき未来が明確で仕事に対する意識が高い状態が継続すると、例えば時代の変化を適時にとらえて対応したりしやすくなり、事業が陳腐化していくことが少なくなります。
　
　とはいえ、
　
　将来の「ビジョン？そんなの特にないなぁ」という方が多いのではないでしょうか。しかし、そういう方もほとんどの場合、ビジョンはあります。では、どうしてビジョンと言われると、「ん〜、とりあえず、今よりお金が儲かったらいいかなぁ」ぐらいの答えになってしまうのでしょうか。

（３）ビジョンがはっきりと描けない原因
これも色々なものがありますが、私が過去の自分の経験等も踏まえてよくありがちなパターンを書くとこんな感じになります。

�@ビジョンがなくても働くことはできるから。
とりあえず、仕事が舞い込んできていると、毎日が忙しく過ぎていきます。その結果、ビジョンがなくても「仕事」はできます。そしてお金も入ってきます。何らかの事情で仕事が結構入ってきて、調子よく行っている間はミッションとかビジョンをそれほど深く考えなくても、やっていけるのが現実です。

�Aビジョンがあるから業績が良くなるという直接の因果関係が 見えないから。
確かに、ビジョンを明確にしたらといって仕事が入ってくるわけではありません。しかし、そもそもビジョンは仕事をとるための手段、方法ではなく、簡単に妥協せず、もうひと踏ん張り、もう二踏ん張りをきかせるための動機になるものです。

�B将来予測と混同している。
ビジョンとは、皆さんが主体性を発揮して手に入れようとする未来であり、経済評論家のような未来予想とは異なります。

�C「できるかどうか」を考えてしまう。
「今の力では難しい」という言葉もよく聞かれますが、では、その難しいことを少しでも前に進めるには何が必要でしょうか。何もテレビで取り上げられるほどの超ド短期で目覚ましい成果を出す必要はありません。まずは一歩でいいので、今の自分を超えることを積み上げましょう。

（４）ビジョンを描くには
�@ビジョンを構築する
ビジョンはすぐにはできません。頭の中にあるものを整理して言葉にしていくことで徐々に見えてきます。大切にしている価値感、どんな時に仕事の楽しさを感じられるか、プライベートではどんな生活をしていたいか、などを一つ一つ考え、自分の意思を決めていく作業が必要です。

�Aビジョンを育てる
ビジョンは植物と同じだと私は感じています。毎日世話をし、水をあげることで草花は大きくなります。それと同じように、毎日毎日自らのビジョンをしっかりと見つめなおし（世話）、ビジョン達成後の自分の姿をイメージすることを繰り返していく（水やり）ことで「時々思う」が「いつも思う」に変わり、「いつも思う」が「いつも非常に強く思う」変わっていきます。
そういう時間を全く持たずに、日々の忙しさの中に埋没してしまうと、ビジョンはだんだん枯れていきます。

皆さんがワクワクするようなビジョンを描かれて、豊かな生活を送られることを願っております。

こんにちは。習慣と思考のサクセスパートナー、檜垣孝司です。

様々な中小企業経営者のお話しを聞いていると、「うちの社員はよくなってくれている」と言われる方と「うちの社員は全く動かない」と言われる方と大きく二つに分かれます。問題は後者の方。ここを詳しく聞いていくとえてして次のような症状が出ています。
�@仕事を積極的に覚えない。受け身である。
�A社員同士、協力しない。
�Bすぐに他人のせいにする。
�C言っても聞かない。
他にも挙げだせばたくさんあるとは思いますが、それらも含めて私はこのような症状には根底に横たわる大きな一つの要因があるように思っています。それは、「ネガティブな思考習慣が身についている」ということです。
おそらく、ネガティブな思考習慣がついてしまった組織では
�@新しい仕事を任せてみた。
　⇒「うわ〜、また忙しくなる。帰りが遅くなってつかれそうだな」
�A隣の部署と連携する必要が出たとき。
　⇒「どうせあっちの部署の連中はちゃんとやらないに決まっている」
�B製品不良やクレームが発生した。
　⇒「誰かを悪者にして、自分はこの件からは外れたい」
�C社長、上司に注意された。
　⇒「うるさいからとりあえず聞いてるふりだけしてやり過ごそう」
等々
刺激に対して、このような思考パターンが身についてしまい、それに基づいた行動が出ているはずです。
もし、これがポジティブな組織なら、例えば
�@新しい仕事を任せてみた。
　⇒成長の機会ととらえる。
�A隣の部署と連携する必要が出たとき。
　⇒どうすれば、関係部署が十分動いてくれるか方法を考える。
�B製品不良やクレームが発生した。
　⇒次回同じ事態を発生させないために、自分できることはないか考える。
�C社長、上司に注意された。
　⇒学びの機会としてとらえる。
となるのでしょう。
ポイントは、
起こっている事実にどのような解釈を与えるか、つまりネガティブな側面にフォーカスするのかポジティブな側面にフォーカスするのかの差がすべてであり、ポジティブな側面に着目するトレーニングさえ行えば、道は開ける可能性はあるんだということを知っておくことです。
人間は基本的に自由なので、ある事実に対して、自分が好きな解釈を与えることができます。そう、起こっている事実は元来無色透明なものであり、それを悲観的なものと見るか、楽観的なものと見るかは、各人の裁量に任されているのです。

そうであれば、社員の皆さんを育成し、ポジティブになってもらいたいですね。
ところがここで注意点があります。それは「主体性」です。
具体的には
�@「従業員側が変わることだけを経営者が期待してはならない」
従業員をポジティブにするため、社長である皆さんは何ができますか？経営者が従業員側に対して一方的に変わることを期待している姿を見た社員が「よ〜し、頑張るぞ！」となりそうでしょうか？
つまり、社員をポジティブにする前提として、自分自身のポジティブさを磨くということが必要になります。
�A「経営者が組織をポジティブにしようとしていることをはっきりと言葉で伝える」
決してやってはならないことは「察してほしい」という態度です。自分の考えをはっきりと発表するのはエネルギーがいることですが、「察してほしい」は結局、自分は何もせず、周りが動いてくれることを期待するもの以外の何物でもありません。

ポジティブとは主体性によって支えられています。つまり、ポジティブを追求することは、すなわち、主体性の追求であることを知っておいていただきたいと思います。

但し、ポジティブな組織を目指すことを明確にすると、どうしてもそれに賛同できない人は自然と組織を去ることになるでしょう。それまで、組織の方向性が不明確であったからこそ、いろんな人が所属できたわけですが、カラーを明確にするとどうしてもそれになじめない人はやがていなくなります。しかし、そうして組織は徐々にポジティブに向けて動き出していくのです。

皆さんこんにちは。会計事務所なので、５月は繁忙期です。しかもおかげさまで５月申告も昨年よりはかなり増え、大変充実した毎日を過ごしております。
「習慣と思考のサクセスパートナー」の檜垣孝司です。今日は、「構造」についてです。
どのような企業でも、何も問題(あるいは課題)がない企業はないと言えるでしょう。多くの経営者が「あれ、どうしよう」「これ、どうしよう」と思っていることがあるはずです。特に、事業とか組織等大きなテーマになればなるほど、誰か解決をゆだねるわけにもいかないし、とはいえ改善のために多少努力をしてみても、なかなか結果につながらない。そういう課題がおそらく１つ、２つではなくたくさんあるかと思います。
そこで、今日は形式と「構造」のお話をしたいともいます。この発想は意外にも簿記論の本である「複式簿記のサイエンス」(税務経理協会)という石川純治先生という方の本を読んでいて感じたことです。
物事には、目で見えたり手に取れる「形式」がある一方、その形式によって見えなくなってしまった。構造があります。上記の書籍でも紹介されているたとえですが、「水」は温度によって形式が様々に変化させられます。ゼロ度であれば氷、少し温まってくると液体になり、徐々に熱くなるにつれ気体になっていきます。この氷、水、気体は目で見える形式ですが、どの形式であれ、決して変わらないH2Oという構造があります。同書では、損益計算書もキャッシュフロー計算書も簿記の形式の違いに過ぎず、根本にある複式簿記の構造は変わらないという論理が展開されていくわけですが、これは何も簿記に限った話ではありません。
経営上の様々な問題、悩み、課題も目で見えている現象は、ただの「形式」に過ぎません。見た目には多くの問題を抱えていても、結局ある一つの構造的な問題が種々の問題現象を引き起こすということは世の中一般によくあることです。
どうしても、経営者一人で考えていると、この現実に生じている形式たる現象に目が行ってしまい、それらを引き起こしている根本的な構造的問題はまるでH2Oのように形式の陰に隠れてそれ自体の姿は見えなくなっていることが多々あります。
当会計事務所では、様々な問題を共有いただける経営者様については、質問により形式的な現象から根本的な構造へとさかのぼるコンサルティングを通じて、単純にお金の話だけではない、よりマネジメントに踏み込んだかかわり方をしております。
将来の夢に熱く、悩み多き経営者の方を心よりお待ち申し上げております。